10 ошибок руководителя отдела продаж, или почему могут возникнуть проблемы с автоматизацией бизнеса?

0
28

Руководство отделом продаж требует от управленца хорошей профессиональной подготовки, глубоких знаний и остроты мышления. Однако даже очень хорошим руководителям не удаётся избежать некоторых ошибок. Сегодня мы разберём десять самых типичных из них.

 

Ошибка №1. Заниматься тактикой

Суть руководства состоит в обеспечении стратегического развития структуры (отдела, проекта и т.п.). Исходя из этого, задача управленца — планировать, ставить задачи, контролировать ход работы, добиваться исполнения. Иначе структура не добьётся прогресса — не расширится, не прыгнет выше определённого уровня. Часто в связи с этим обсуждается вопрос, должен ли руководитель отдела продаж лично заниматься продажами. Мнения на этот счёт бывают прямо противоположными. Верный ответ лежит посередине: руководитель отдела продаж может продавать, но он не должен этим заниматься — у него другие функции. Однако он должен уметь продавать — и делать это при необходимости. Например, в компаниях, где отдел продаж только выстраивается или идёт ротация кадров, руководитель может на время подхватить работу с тем или иным клиентом, но не вести её постоянно.

 

Ошибка №2. Отсутствие нужного контроля

Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди этого не любят. Давайте выясним, как это мнение коррелирует с основной задачей управленца развивать подответственную ему структуру.

Например, недавно один из крупных отечественных заводов провёл аудит продаж, и руководство вскрыло проблемы, о которых раньше даже не задумывалось. Оказалось, что основные KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли он проверить, сколько денег реально находится на счету предприятия. Финансист ответил, что могут, но никогда прежде этого не делали. Получается, что первое лицо компании знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег фактически пришло — нет. Иными словами, не контролирует финансы. Кто виноват? Руководитель отдела продаж, потому что он не проконтролировал эти показатели и не передал их первому лицу. В то же время эта ситуация свидетельствует о том, что на заводе не налажена правильная система отчётности, обеспечивающая контроль на всех уровнях, включая высший. Является ли такая система контроля тотальной? Да. Нужна ли она? Безусловно! Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Хороший постоянный контроль определяет, насколько у компании есть шанс выполнить план.

Прежде чем ребёнок начнёт ходить самостоятельно, родители должны контролировать каждый его шаг. Работа руководителя заключается, по сути, в том же: надо организовать работу отдела на основе тотального контроля, наладить его бесперебойное функционирование, а потом передать в управление ответственному лицу. Тогда он сможет сказать: «Видите, я уже не контролирую, а там всё работает».

 

Ошибка №3. Любимый конёк

Человеку свойственно заниматься любимым делом. То, что хорошо получается, приносит качественный результат и чувство удовлетворённости. Существуют руководители, чьё любимое дело, так сказать, конёк — продажи. Они ведут некоторых VIP-клиентов, лично открывают филиалы, обучают команду. При этом они уделяют недостаточно внимания планированию, развитию, аналитике и т.д. или не занимаются этим вовсе. Соответственно, часть их функций просто выпадает. Однако необходимо, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями в равной степени.

Любой управленец может найти свой любимый конёк, отметить его для себя и начать двигаться в направлении точек роста.

 

Ошибка №4. Прислушиваться к мнению ветеранов продаж

В каждой компании есть старожилы в отделе продаж, которые работают с момента её основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кому работать в компании и чем заниматься. Да, когда-то они хорошо продавали, но со временем стали менее эффективны. Ошибка руководителя, которая приведёт к стагнации, — поддаться влиянию этих людей. Зачастую руководитель не вводит новшества, не реорганизует компанию, потому что ветераны продаж против этого. Большую роль в таком поведении играет психологический фактор: люди часто принимают нововведения в штыки потому, что опасаются будущего. Более того, новшества означают, что им придётся самим меняться и действовать не так, как они привыкли. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «тёплом месте»?

Вот пример: недавно один из директоров отложил внедрение CRM-системы из-за противоречий с ветеранами продаж компании. В результате его бизнес потерял часть рынка, так как без внедрения CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.

Итак, прислушиваться к менеджерам с опытом работы стоит, но принимать решения необходимо самостоятельно.

 

Ошибка №5. Устно делегировать и ставить задачи

В маленьких компаниях (5–7 человек) действует принцип семьи, когда все распоряжения отдают устно и не разводят бюрократию в виде бумажек. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Смысл приказов, задач, распоряжений, переданных в устной форме, может быть искажён со всеми вытекающими последствиями, потому что кто-то что-то неправильно понял, услышал и пр. Для деловых коммуникаций категорически рекомендуется письменная форма. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Viber, Skype и пр., также, если это удобнее, можно использовать заранее подготовленные бланки.

 

Ошибка №6. Работать без заместителей

Есть мнение среди руководителей, что их люди пассивны. Иными словами, сотрудникам нельзя поручать ничего действительно ответственного. На самом деле это миф. Всегда есть люди, желающие быть полезными. Проблема в том, что они не знают, как. Задача руководителя — выявить таких сотрудников, снабдить их инструментарием, одним словом, создать своих заместителей.

Многие руководители начинали свою карьеру с должностей специалистов по продажам. Плюс этого в том, что они знают процесс изнутри, минус — в том, что они психологически «застревают» на том месте, откуда начали рост. Такой руководитель, уже возглавляя отдел, головой всё ещё находится в самих продажах. Какие-то новые функции он уже подхватил, а о каких-то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж может заниматься планированием и постановкой задач, но при этом не контролировать выполнение. И как следствие, он сам же начинает выполнять поставленные задачи. Он жалуется на перегруз, но ничего не делает, чтобы его сократить. Зачастую такие управленцы боятся остаться без работы, не понимая, чем сами будут заниматься, если делегируют часть функций, связанных с контролем, планированием, координацией команды, обучением, продажами. Естественно, их эффективность снижена.

Отсюда вывод: наличие хорошо подготовленных заместителей не понижает статус руководителя, а наоборот, помогает ему сконцентрироваться на задачах, соответствующих его должности.

 

Ошибка №7. Награждать неэффективно

Менеджерам нужен постоянный «допинг». Важно поддерживать в команде азарт, который помогает людям эффективно работать с возражениями, переживать отказы. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы. Известны десятки примеров, когда руководитель ошибался с призом за победу в игре по продажам. Причём проблема не в том, что призы были плохие,— нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал женскому коллективу поход в боулинг. Но для некоторых девушек с красивым маникюром боулинг неприемлем. Им проще было не выполнить план. Другой пример неверной мотивации: руководитель пообещал прыжок с парашютом. Лучше было сделать наоборот — заставить прыгать тех, кто план не выполнил.

Не стоит путать «допинг» в виде игр с обычной финансовой мотивацией, которая всегда есть в виде процента от продаж. Руководитель может ежемесячно делать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной «просроченной дебиторке», по «самому большому количеству проданного продукта». Причём в последнем случае речь не идёт о денежном выражении, именно количество/штуки товара/услуг. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т.д. Что же касается точности попадания в «желаемый приз», то это решается с помощью простого действия — опроса сотрудников. Причём не обязательно опрашивать всех. Главное — учесть мнение тех, кто действительно что-то делает и достигает хороших результатов.

 

Ошибка №8. Плохая самодисциплина

Должность управленца даёт много свобод, но в то же время накладывает ряд ограничений. Зачастую руководители считают, что им позволено больше: они живут по особенному графику и делают то, что не разрешают команде. К примеру, позже приходят на работу или сидят в соцсетях. Команда неосознанно считывает образец поведения руководителя, поэтому он должен подавать лишь правильный пример. Именно такой начальник будет пользоваться авторитетом.

 

Ошибка №9. Неправильно сочетать кнут и пряник

Есть такой анекдот, когда при встрече два управленца обсуждают методы руководства. Один чередует кнут и пряник, другой практикует лишь кнут. «А ты используй пряник», — советует первый. Через месяц снова встречаются, и второй говорит: «Ты знаешь, в принципе, ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».

Эта шутка очень ясно обозначает принцип: необходимо отчётливо понимать, как работают различные мотивирующие инструменты, и применять их строго по отдельности и вовремя. Почему сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полётов, на котором присутствуют и те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. То есть и правые, и виноватые выслушивают негатив. Если на том же собрании хвалят справившихся с планом, то пряник не работает, так как людям запоминается лишь кнут. Иными словами, в таком смешанном собрании эффективность и кнута, и пряника снижается.

Чтобы заставить эти мотивационные инструменты работать правильно, следует разделять их. Собрание — это всегда подведение итогов: отчёт о выполненных планах, о том, что сделали, с чем справились, какие ситуации уладили, каких результатов достигли, это построение планов на будущее — и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планёрка, летучка) — это разбор полётов и обсуждение путей решения проблем.

 

Ошибка №10. Анализировать без графиков

Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не смотреть каждый день на показатели, а анализировать ситуацию на основе трендов. Однако оценивать тренды без графиков нельзя.

Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъёмы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъём. Для правильного видения ситуации руководитель отдела продаж должен получать приборную доску с графиком выставленных счетов, сумм проведённых презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, и т.д.

По материалам источника

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите ваш комментарий!
пожалуйста, введите ваше имя здесь